Wir sind gerade in unserer "Sommerpause" - sprich der veranstaltungsfreien Zeit im Juli und August. Da gilt es die nächsten Veranstaltungen vorzubereiten, aber auch zurückzublicken. Wie wir in unserem Corporate-Blog geschrieben haben, wurde das ersten Halbjahr 2022 einmal mehr von den Diskussionen um die "Experience-Ausrichtung" in HR (und anderen Themenfeldern) geprägt:

Egal ob wir über die digitale Transformation in der Kommunikation, im Personalwesen, in Marketing, Vertrieb und Service oder dem Wandel der Zusammenarbeit sprechen - die digitale Realität ist mittlerweile überall da und nun geht es immer um die Optimierung der "Experience" für die unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen - wie die Mitarbeitenden, die Kunden oder die Prozesspartner. 

Das Streben nach mehr Experience-Orientierung im Personalmanagement

Die Triebfeder hinter dieser Ausrichtung liegt in der auch in zahlreichen Studien untersuchten Annahmen, dass positive Erlebnisse im Arbeitsalltag bzw. der Unternehmen-Kandidaten-Interaktion einen Einfluss auf die Motivation und das Engagement hat. Und dies ist natürlich im Generellen schon wichtig für das Unternehmen und im speziellen Kontext der digitalen Transformation und des Wandels der Unternehmen, Prozesse und Organisations- und Handlungsmustern noch einmal mehr.

Vor der Pandemie warnte der HR-Trendforscher Tom Haak bereits vor dem "Überhitzen" des Themas bzw. dem falschen Fokus entlang der zwei Terme in "Employee Experience". Er meinte damit, dass all zu oft auf dem "Erlebnis" aufgesetzt wird - und dabei etwas wie das Angebot von Kickertischen in Pausenräumen oder Obstkörben rauskäme. Wichtiger sei allerdings die Mitarbeiterorientierung bzw. -zentrierung in dem Ansatz.

Mit der Pandemie, der Einführung von Remote-Arbeitsweisen sowie der allgemeinen Verstärkung der Transformationsanstrengungen hat die Diskussion zum notwendigen "Employee Engagement" (sprich zur aktiven Teilhabe der Mitarbeitenden) noch einmal an Fahrt aufgenommen. Zum Entgegenwirken gegen die Entkoppelung der Mitarbeiter (durch die Remote-Situation) und zur Förderung des Engagements in den Veränderungsprozessen ist das Thema zum Top-Agenda-Punkt in HR geworden. Eine stärkere Mitarbeiter-Orientierung sowie das Auslösen von "positiven Erfahrungen" in den "Moments that Matter" (für die Mitarbeitenden wichtigen Momenten im Arbeitsalltag) sind die viel diskutierten Hebel auf diesem Weg.

Im Kontext unserer Veranstaltungen wie dem HR Innovation SUMMIT, Recruiting FORUM, der Learning & Talent Development Konferenz sowie den verschiedenen #hrtalks (hier auch als Podcast veröffentlicht) konnten wir aus den Diskussionen im ersten Halbjahr folgende ergänzende Erkenntnisse im ersten Halbjahr gewinnen:

• Für Employee Experience braucht es kein Chichi, sondern die Anerkennung, dass die Mitarbeitende Menschen sind und bestmöglich in ihrer Aufgabenerledigung unterstützt werden sollten. Hierzu gehört auch, dass die Mitarbeitenden Erwartungen an ihren Arbeitskontext haben, die unterschiedlich stark auf ihre Teilhabe einzahlen. Passende Bezahlung & Arbeitsverhältnisse, hervoragende Arbeitsunterstützung im Büro und Remote sowie durch unterstützende Technologie wie auch das Management sowie Job Sicherheit sind dabei "Hygienefaktoren" (Basisfaktoren), die erstmal flächendeckend realisiert werden müssen. Wertschätzung, Zuversicht, Inspiration, Begeisterung und Ermächtigung sind laut einem MSW Research aus 2013 weitere verstärkende Schlüsselmomente, die aber nicht wirksam werden, wenn die Basis nicht vorhanden wird.
• Die Erwartungen an Hygiene- und zusätzliche Motivations-Faktoren verändern sich über die Zeit und sind auch über unterschiedliche Stakeholdergruppen und Arbeitsmomente sehr unterschiedlich. Eine "One-Size-Fits-All" für alle Zeit gibt es hier nicht, daher gilt es die Erwartungen und Mitarbeitererfahrungen ständig zu erfassen und auszuwerten, um die richtigen Anstrengungen für eine Verbesserung und Veränderungen vorzunehmen. Für das Employee Experience Management braucht es ein systematisches Vorgehen, was derzeit in Unternehmen noch weiter professionalisiert werden muss. Ein kontinuierliches Erfassen der "Mitarbeitererlebnisse" und Zuhören durch einen Employee Listening Ansatz, eine profunde Auswertung und Analyse der Zusammenhänge durch einen People Analytics Ansatz sowie eine stetige und iterative Anpassung der Anstrengungen auf allen Ebenen (konkrete Arbeitsunterstützung & Arbeitsweisen, gelebte Haltungs- und Kulturumstände sowie Förderung und Entwicklung der Einzelnden, der Teams und der Organisation) sind hierbei die Leitlinien.
• Die Führungskultur und der Führungsstil nehmen ein kritisches Moment ein, da vieles im Umbruch ist und auch evt. noch nicht unternehmensweit angepasst ist. In dieser Situation sind es die Führungskräfte, die den stärksten Eindruck bei den Mitarbeitererfahrungen hinterlassen - ob in der täglichen Organisation des Remote-Arbeitskontextes, im Aufbau bzw. Erhalt eines Verbundenheitgefühls oder der Vermittlung der Wertschätzung und Sinnstiftung des Tuns der Einzelnden.
• Als WächterIn über die "Employee Experience" muss HR auch seine gestaltende Rolle für die Transformation einnehmen. Dabei gilt es aber auch erstmal die Hausaufgaben zu machen und mitarbeiter-zentrierte HR-Prozesse zu realisieren. Im Onboarding wurde über die Pandemie "zwangsweise" eine Verbesserung geschafft - dies gilt es jetzt aber auch über andere Bereiche auszuweiten. Alle Interaktionen zwischen Mitarbeiter und Personalabteilung - sei es für den Urlaubsantrag, die Krankmeldung oder die Schichttauschkoordination, das Auskunftsgesuch zum Arbeitsverhältnis oder der Karriereplanung wie auch die Angebote zur betrieblichen Weiter- und Kompetenzbildung - müssen auf den Prüfstand und hinsichtlich ihres "Ease-Of-Use"-Status für den Mitarbeiter überprüft werden.
• Am Arbeitsmarkt kristallisiert sich sowohl die Candidate Experience als auch Employee Experience als kritischer Entscheidungsfaktor raus. Die innen gelebte und über ein entsprechendes Employer Branding glaubhaft nach außen kommunizierte Employee Experience ist mittlerweile in zentral wichtiger Verstärkergrund, warum Interessenten sich mit einem Arbeitgeber weiter beschäftigen. Gehalt und Arbeitsbedingungen müssen dabei natürlich wiederum als Hygienefaktoren stimmen. Die Candidate Experience (sprich die erlebte Prozessrealität im Recruiting-Prozess) sind darüber hinaus das Zünglein an der Waage, um das Interesse über den Recruiting-Vorgang hoch zu halten.
• Auch die Umsetzung einer an der Employee & Candidate Experience ausgerichteten Kandidaten- und Mitarbeitendengewinnung bedarf einer professionelleren Herangehensweise. Im Vorbeigehen und mit einem Spritzer mehr "Kandidatenorientierung" ist hierbei noch nicht geholfen. Natürlich kann nach außen nur das kommuniziert werden, was intern auch gelebt wird. Für die Umsetzung einer kandidatenzentrierten Herangehensweise braucht es eine Schärfung der Kompetenzen und einer Sensibilisierung der Geschäftsführung für die erfolgskritische Bedeutung.
• Die notwendigen, prozessualen Verbesserungen der Candidate Experience liegen in der Wertschätzung, Geschwindigkeit und im "Ease-of-Use" entlang des Prozesse vom Finden der Stellenoptionen via Social Media über die One-Click-Bewerbung und einem gut geführten Video-Interview bis zur wertschätzenden Kommunikation zwischen Unternehmen und Kandidaten - von Anfang bis Ende - egal ob mit Zusage oder Absage.
• Im Transformations- und Veränderungsprozess der Unternehmen ist die kontinuierliche Befähigung und Kompetenzförderung auf Seiten der Mitarbeitenden und "Subjekte im veränderten Prozess" ein kritischer Erfolgsbaustein. Denn ohne Befähigung keine Veränderung! Für den Erfolg der Befähigung und Kompetenzförderung braucht es eine "Learning Experience" bzw. "Learner Experience", bei der die Lernenden in den Mittelpunkt gesetzt werden. Denn auch hier gilt - dass der Lernerfolg nur intrinsisch motiviert zu einem langfristigen Veränderungseffekt führt. Hierfür braucht es Freude am Lernen, ein erlebtes Selbstwertgefühlt und die Flexibilität über das Lernen zum relevanten und notwendigen Zeitpunkt (z.B. wenn das fehlende Wissen im konkreten Arbeitskontext auftaucht) selbst zu entscheiden. Die Selbstbestimmung des Lernenden sowie die Verlagerung des Lernens "in the Flow of Work" (in den Arbeitskontext) sind die zwei zentralen Entwicklungstrends bei der Realisation einer besseren "Learning Experience".
• Mit der Verlagerung des Lernens in den selbstbestimmten Arbeitskontext muss die Lernbegleitung neu überdacht und strukturiert werden. Zum einen müssen die Organisation und Führungskräfte mehr Freiraum aber auch Coaching (als Lernbegleiter, Lerncoach oder Lernbroker) geben, andererseits müssen die Organisatoren der Lernangebote (aka Learning & Development) ein neues Verständnis von den erwarteten Inhalten und Kontexten des Lernens entwickeln, um die passenden Angebote bereitstellen zu können.
• Als technische Umsetzungsqualitäten für eine gute "Learning Experience" gilt es ein gutes Nutzungserlebnis von Lerninhalten im Arbeitskontext zu realisieren - hierfür gilt es einen vielfältigen "Strauss" an Angeboten zu machen, da die Nutzererwartungen bzgl. des Lernen sehr unterschiedlich sind. Auch wenn es den Trend zu einem selbstbestimmten Lernens gibt, so lässt sich doch gleichsam wieder dieser Trend nicht für alle Mitarbeitenden verallgemeinern.

Mehr Experience-Diskussionen zu Employee Engagement und Mitarbeiterorientierung im Personalmanagement

Auch im zweiten Halbjahr geht es in unseren Veranstaltungen "munter weiter" mit den Diskussionen zu Empfehlungen und Erfahrungen für mehr Employee Engagement und Mitarbeiterorientierung im Personalmanagement. Neben den wöchentlichen Live-Talks veranstalten wir im Herbst zwei Shift/HR Events zu folgenden Kernfragestellungen:

• Employee Engagement Konferenz am 05.10. - Wie lassen sich die Mitarbeitererfahrungen und das Employee Engagement erfassen und auswerten? Wie lassen sich Erkenntnisse für die Optimierung analysieren (aka was sind die Ansatzpunkte der People Analytics zur Erkenntnisermittlung)? 
• Workforce Management Konferenz am 17.11. - Wie lässt sich die Personaleinsatzplanung und -koordination für eine bessere Mitarbeiterorientierung flexibilisieren und verbessern? Welche analytischen Ansätze können die optimierte Aussteuerung der Personalplanung unterstützen?