Employee Experience steht erneut auf dem Prüfstand. In Zeiten wachsender wirtschaftlicher Unsicherheit und scharfem Effizienzstreben geraten viele EX-Programme unter Legitimationsdruck. Die Diskussion um den Return on Experience (EX ROI) wird neu entfacht – mit der klaren Forderung, Wirksamkeit endlich messbar zu machen.

Denn trotz jahrelanger Debatten über Sinn, Wirkung und strategische Bedeutung wird Employee Experience vielerorts immer noch mit „Obstkörben und Wohlfühl-Atmosphäre“ gleichgesetzt. Das allein reicht nicht mehr. Wer seine EX-Maßnahmen nicht greifbar, argumentierbar und zahlenbasiert untermauern kann, wird sie kaum gegen Budgetkürzungen verteidigen.

Gerade im Kontext des aktuellen Effizienzradikalismus, wie wir ihn im letzten Beitrag zum HR-Strategiewechsel beschrieben haben, braucht es eine neue Argumentationsqualität.

Nicht nur ob EX wirkt, sondern wie stark und belegbar – das ist die entscheidende Frage. Und genau hier setzt die Diskussion um den „EX ROI“ neu an. Nicht als Theorie, sondern als praktische Herausforderung für alle, die HR wirksam weiterentwickeln wollen.

Warum EX-Wirkung schwer zu greifen ist – und dennoch strategisch entscheidend bleibt

Die Diskussionen rund um Employee Experience in den Shift/HR Veranstaltungen (und darüber hinaus) zeigen deutlich, dass EX-Maßnahmen Wirkung entfalten – etwa auf Engagement, Kultur oder Retention. Doch in der aktuellen Debatte um Effizienz und Wirksamkeit reicht dieser qualitative Nachweis nicht mehr aus. Wenn Budgetverantwortliche nach dem ROI fragen, müssen Employee-Experience-Programme mehr leisten als kulturelle Symbolik – sie müssen nachweislich zur Wertschöpfung beitragen.

Das Problem: Die Wirkung von EX ist komplex und vielschichtig. Sie verläuft selten linear, sondern über Zwischenschritte wie Motivation, Feedbackverhalten, Onboarding-Erleben oder Führungskultur – und ist stark abhängig vom organisationalen Kontext. Die Herausforderung liegt darin, diese indirekten Wirkfaktoren sichtbar zu machen, ohne sich in methodischer Überforderung zu verlieren.

Der Employee Net Promoter Score (eNPS) wird dabei häufig als Orientierungsgröße genutzt – für Stimmung, Loyalität und Wechselrisiken. Ausgehend vom ursprünglichen NPS-Konzept nach Fred Reichheld (Bain & Company) lässt sich damit das Weiterempfehlungspotenzial von Mitarbeitenden messen. Studien von Bruce Temkin und Aimee Lucas vom XM Institute (ehemals Temkin Group) belegen (siehe Employee Engagement Benchmark Study 2017), dass Unternehmen mit hohem eNPS produktiver arbeiten, loyalere Mitarbeitende binden und kundenorientierter agieren. Doch was in der Theorie evident erscheint, fehlt in der organisationsinternen Argumentation oft: die konkrete Verbindung zu Produktivitätskennzahlen und Wertbeitrag.

Im Shift/HR Beitrag von Dr. Stella Malsy (Logicalis) aus dem Jahr 2022 wurde der eNPS als Frühwarnsystem für Kündigungsrisiken beschrieben – ein wertvoller Ansatz in Zeiten von Fachkräftemangel und Bindungsdruck („Weiche Themen, harte Zahlen“ ansehen →). Doch unter dem aktuellen Effizienzdruck genügt Retention allein nicht mehr – der Fokus verschiebt sich auf den nachweisbaren Beitrag zur Leistungsfähigkeit und Zielerreichung.

Und auch wenn eine Vielzahl empirischer Studien und akademischer Arbeiten einen klaren Zusammenhang zwischen Employee Engagement und Unternehmenserfolg aufzeigt, bleiben dies letztlich indirekte Wirkmodelle mit begrenzter Übertragbarkeit. Letztlich kommt es vor allem auf den Reifegrad des EX-Verständnisses in der Organisation an – ein Reifegrad, der sich auch bei einem Wechsel im Top-Management immer wieder verschieben kann. Dennoch bietet der HR-Vordenker Josh Bersin mit seinem EX Maturity Model eine wertvolle Orientierung, wie sich EX-Wirkung systematisieren lässt (Bersin, 2021). Organisationen auf den höheren Reifestufen – integriert, adaptiv, strategisch – schaffen es, EX als Teil des Geschäftsmodells zu verankern, arbeiten mit klaren Wirklogiken und messen regelmäßig ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg.

Genau dahin muss sich EX weiterentwickeln. Die zentrale Frage lautet nicht mehr: Wie zufrieden sind unsere Mitarbeitenden?, sondern: Welche Maßnahmen zahlen konkret auf Produktivität, Innovationsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft ein – und wie lässt sich das belegen?

Vom Bauchgefühl zur Business-Case-Logik: Was EX-Verantwortliche jetzt liefern müssen

Wie sich die Wirkung von Employee Experience systematisch quantifizieren lässt, zeigte Dr. Roland Abel, Employee Experience Strategist EMEA bei Qualtrics, in seinem Vortrag beim Shift/HR Employee Experience SUMMIT 2024. Unter dem Titel „Rentieren sich Mitarbeiterbefragungen – oder was ist der ROI von Employee Experience?“ analysierte er, warum es heute nicht mehr reicht, auf die strategische Bedeutung von EX zu verweisen – und wie sich ein belastbarer Business Case aufbauen lässt.

Seine zentrale These: Jede EX-Aktivität – ob Employee-Listening-Programm, Onboarding-Optimierung oder Journey-Initiative – muss von Anfang an mit einem Business Case verknüpft sein. Nur so lassen sich Budgets rechtfertigen, bereichsübergreifende Mitwirkung sichern und Maßnahmen priorisieren. In wirtschaftlich angespannten Zeiten, so Abel, gelinge das nicht mehr allein durch Überzeugungskraft oder „weiche“ Argumente, sondern durch harte, nachvollziehbare Kalkulationen über Wirkung, Potenzial und Kosten.

Anhand einer fiktiven Fallstudie zeigte er, wie sich EX-Wirkungsschätzungen konkret aufbauen lassen: Ausgehend von bekannten Kennzahlen (z. B. Fluktuation, Zeit bis zur Produktivität, Engagement-Werte) werden Annahmen getroffen, wie stark sich durch gezielte Maßnahmen bestimmte KPIs verbessern lassen. Diese Verbesserungen – etwa geringere Kündigungsquoten oder gesteigerte Produktivität – werden monetarisiert, den Investitionskosten gegenübergestellt und auf einen mehrjährigen Planungshorizont gerechnet.

Besonders wichtig: Abel empfiehlt, bei der Kalkulation bewusst konservative Annahmen zu wählen – nicht, um Wirkung kleinzurechnen, sondern um Glaubwürdigkeit gegenüber CFOs und Entscheider:innen zu erhöhen. Seine Erfahrung: Ein überschaubarer, aber belastbarer Nutzen von wenigen Prozentpunkten genügt oft schon, um intern Rückendeckung für EX-Initiativen zu gewinnen.

Zugleich plädierte er für mehr Ergebnisoffenheit im HR-Umfeld: Nicht jede EX-Maßnahme zahlt sich automatisch aus. Doch genau darum sei ein transparenter Wirkmodell-Ansatz so wichtig – nicht als Kontrollinstrument, sondern als Strategie zur Fokussierung auf die wirklich relevanten Hebel. Abel betonte: „Der Glaube an die Wirkung von EX reicht nicht aus. Wir müssen uns messen lassen – oder zumindest zeigen, wie wir Wirkung intendieren.“

Ein weiterer Punkt seiner Argumentation: Die Business-Case-Logik unterstützt nicht nur HR bei der Budgetfreigabe, sondern schafft auch Allianzen in der Organisation. Denn viele EX-Vorhaben betreffen Prozesse, Tools und Kultur über Abteilungsgrenzen hinweg – ohne nachvollziehbare Wirkungsketten fehlt hier oft das gemeinsame Zielbild. Wer aber zeigen kann, wie ein Onboarding-Programm zu besserer Time-to-Productivity führt oder ein Feedback-System die Führungsqualität steigert, bekommt auch die nötige Unterstützung in Umsetzung und Skalierung.

Fazit: EX braucht Accountability – und ein neues Selbstverständnis

Der ROI von Employee Experience lässt sich nicht auf eine einfache Formel reduzieren. Aber er lässt sich greifbar machen – durch klare Zielbilder, strukturierte Wirkmodelle und realistische Business Cases. Gerade in einer Zeit, in der HR sich gegenüber Budgetverantwortlichen und dem Top-Management neu legitimieren muss, braucht es diese Accountability als Fundament für nachhaltige EX-Arbeit.

EX-Verantwortliche sind damit nicht länger nur Gestalter:innen von Kultur und Zufriedenheit, sondern auch Architekt:innen von wirkungsvoller und wertschöpfender Mitarbeitendenorientierung. Der Anspruch, Maßnahmen an Produktivität, Transformationserfolg und Geschäftsnutzen auszurichten, bedeutet nicht das Ende von Empathie – sondern den Beginn eines neuen, wirksameren Selbstverständnisses von EX.

Im Rahmen der diesjährigen Shift/HR Veranstaltungen - insbesondere dem Shift/HR Employee Experience SUMMIT - vertiefen wir diese Diskussion: Wie lässt sich EX unter dem Druck von Effizienzradikalismus neu positionieren? Welche Erfahrungen haben Unternehmen mit Business Cases gesammelt? Und was sind die relevanten Hebel, um EX nicht nur zu messen, sondern wirksam zu machen?